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• 在需要团队通力合作，而有些人却强烈抵制合作的情况下，如何实施重要的战略调整或适应性变革？
• 面对众多难以或无法克服的官僚主义障碍，如何在企业内部鼓励创业精神和创新行为？
• 在完成一项艰巨任务时，如何从上司（哪怕是不甚称职的上司）那里获取资源、支持和公平的待遇，而不必屈从于低劣的（对企业有害的）公司政治游戏？
• 你急需有些人的帮助和合作，但他们却不受你管辖（或不受你直接领导），并对你持不信任态度，如何避免与他们产生破坏性的敌对关系？
• 如何使部下变成一支全力以赴、业绩出众的团队，而不是彼此间拉帮结伙、勾心斗角？
• 如何避免让自己成为公司内部权力斗争的牺牲品，尤其是在你势单力薄、比较脆弱的年轻时期？

• 如何避免落入滥用权力的陷阱——如不培养继任者、不在适当的时候移交权力？

2.你到底需要什么，权力还是能力？

3.如何从技术到管理，从管理到领导？

4.如何打造领导力，让大家跟随你？

• 领导力5力模型（5力）
• 领导力发展阶段（5个）
• 领导梯队（6层）
• 情景式领导力（4种）

• 世界500强领导力模型简介

• 对于管理⼯作⽽⾔，个⼈的⼯作绩效除了要依赖他们的上司和下属以外，还要依赖另外⼀些⼈，⽽管理者对这些⼈并没有多少正式的控制权。这种情况⼜因为许多其他因素的影响⽽变得愈加复杂，这些因素包括：

• 这些因素和其他因素⼀起，使管理权⼒范围之外的⼈员成为⼀项⼗分艰难的领导⼯作，但它又是⼀项非常重要的领导⼯作。

2）学会“内部交易”

• 下属所掌握的技能难以被迅速或轻易替代；
• 下属掌握着其他⼈不知道的、重要的专有信息或知识；
• 下属有着良好的⼈际关系，责备或替换他们会招致其他⼈的不满；
• 某位下属的⼯作对于上司⾄关重要，因此他的绩效对于上司的绩效影响甚⼤；
• 某位下属的⼯作与其他重要⼯作或其他重要员⼯密切相关，这使得上司间接地依赖于这位下属。

• 尽管上司这个位置提供了对下属的正式控制权，但上述这些因素合起来就有可能使上司处于相对不利的位置。

• 吃饭？唱歌？运动？打麻将？狼人杀游戏？哪些是团队建设？
• 带家属，好不好？

• 表扬的7大步骤，当面表扬or背地表扬？
• 批评的8大步骤，不怒自威好吗？

• 赫兹伯格双因素理论：钱，是保健因素，还是激励因素？
• 为什么满足感带不来绩效？
• 激励不发挥作用的情况
• 什么叫公平？
• 10大软手段
• 15条激励清单
• 没钱、没假期，怎么激励团队成员加班？

• 对于年轻成员，怎么激励承担挑战？

• 如果不能得到关键上司的⽀持和帮助，也就难以真正处理好与部下以及权⼒范围之外其他⼈的关系。
• 由于上司拥有合法的权⼒和地位，他们在以下⼏个⽅⾯发挥着极为重要的作⽤：

• 遗憾的是，经理们与上司的关系通常不但没有成为⼀种资源和⽀持，反⽽成为冲突和问题的起源。

7)有喜有忧，报喜，还报不报忧？