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标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初美国学习日本的运动中，首开标杆管理先河的是施乐公司。

西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理是实现管理创新、改善绩效并获得竞争优势的最佳工具。

随着市场的日益全球化和互联经济的高速发展，标杆管理越来越成为企业实施流程再造、持续改善及建立核心竞争优势的关键方法。

全球500强企业中，有90%的企业应用了标杆学习法，如施乐、福特、IBM、三星等全球行业领袖。

2001年，中国海洋石油公司选取挪威国家石油公司开展对标，揭开了我国企业选取国际企业进行全方位对标的序幕。随后，宝钢、海尔、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得巨大成功。

能否使新员工快速融入团队，发挥个人绩效，给公司业务带来积极的增长，是企业日常经营管理中一个非常重要的课题。

要想解答关键在于“快速”二字。

企业想要“快速”发展必须要有“体系”去“复制”，使企业不依赖于单兵强将，而是依靠体系，让不胜任者也能在短时间内成为可胜任者。

过去，我们通常采用传帮带的培训方式，但员工的成长的速度很慢，为什么会这样呢？

因为员工的培训主要取决于师傅“教”的能力，很多师傅的经验知识都是碎片化的，东教一点，西教一点，导致这个岗位其实需要哪些知识、技能并没有一个完整的框架。

要保证员工3倍速度的成长，一定要拒绝内容的碎片化，提炼出每个岗位的能力模型。

这个能力模型包括行业知识、企业知识、部门知识、岗位知识，更重要的是把标杆员工的经验知识都变成框架体系，形成共享知识地图。

让每个员工一进来，只需要按照这个标准去做，就能掌握过去员工用一年、三年甚至十年摸索累积的经验，快速成长，即：3个月=过去1年，1年=过去3年，3年=过去10年。

由此，通过人才赋能体系，打造企业真正的“造血机制”。

真正的赋能也并非简单的培训，而是改变团队思维，改变行为，最终改善经营数据成果的能力。

所以构建赋能体系对于一个领导者来说，往往是最高难度的，它通常包含4个非常核心的关键要素：

①培训目标明确

在员工上岗的第一天接受培训时，培训者就一定要非常清晰地告诉被培训者你的目标是什么，包含应掌握的必知必会的岗位技能、企业的文化和价值观、试用期的业绩目标、以及通关考试标准等，这是一个很重要的关键因素。

如果目标不清晰，只是为了去做而做，就没有太大的意义。

②有明确的培训内容

针对这个岗位，员工必须要具备的必知必会的内容是什么？

这需要企业有高度的总结归纳能力，把碎片化的知识变成的逻辑框架体系知识，可以按得企业级/部门级/岗位级知识层级分。

也可以按通用知识/技能/项目实践知识类别分，用矩阵化表格梳理是一种很好的方式，以此构建起该岗位的共享知识地图。

掌握知识的运用能力本质就是要解决员工如何操作的问题，通过把系统化知识模块化地分解到各个业务流程点，由此确定各岗位必须掌握的模块化知识体系。

也就形成了该岗位的必修课，完成课程开发，明确培训内容。

③通关考评，以考代训

学习都是反人性的。很多员工不爱学习，但我们可以通过机制去帮助员工学习。

比如：根据课程内容做知识点的考试题库，设计场景对练，现场实操等。

通过以考代训、通关考试与绩效挂钩，检验员工学习成果，让员工最起码掌握核心知识点，比如，以下一个网销部案例新员工试用期的考评标准。

④每周考评，末位淘汰

实行末位淘汰，在华为内部，即使是领导也非终身制，每年干部队伍要保持10%的淘汰率。

为何对干部也要如此狠心“动刀”？任正非回答：要想公司活下去，只有让那些阻碍公司发展的人下去。

企业的资源是有限的，作为领导者，更不能浪费不应浪费的资源。

刘强东曾坦言，“培养团队”是整个京东运营体系中最让他“疲于奔命”，一刻也不敢放松的事情。

的确，公司管理最核心的事情就是培养人才，这最考验赋能领导者的智慧与能力。

那么，在你的团队里，你是如何培养团队人才的呢？有哪些方法和措施实现企业高绩效人才的复制？如果你还没有好的方法，不如走进由合众商学院重磅打造的全新《增长商道总裁思维班》课程，跟随老师现场学习企业战略如何布局，产品体系如何打造，团队人才如何实现复制，用户如何实现快速裂变！！！